如何看待中国企业在海外并购的失败问题

1. 如何看待中国企业在海外并购的失败问题

1，并购本身就有很大风险，被并购的企业往往都属濒临淘汰的产业，更是风险重重；
2，中国企业在并购时，有较多行政色彩，而对国际商业的规则认识不够深刻，比如欧美的劳工保障，知识产权保护等；
3，近年国际经济环境恶劣，更加大了并购后的企业发展难度；
4，中国企业在着眼“走出去”的时候，对自身发展的内部战略不清楚。一个企业从10亿走向100亿时，可能相对容易，一个家族式管理尚能应付，但从100亿跨向1000亿时，单单靠规模扩张是不够的，其管理和经营方式都要有本质提升，我认为国内企业在这方面尤其欠缺。所以，一旦并购，并购就立马成为木桶效应的短板，不仅没能开拓新的市场，反而引发原有系统的混乱。
我的浅薄之见，纯属自我体会，欢迎指正。

2. 中国企业海外并购失败了吗

您好，至今为止超过50%的中国企业海外并购都不成功。商务部报告也指出(见下图)，中国企业的海外项目只有13%处于盈利可观状态，63%处于非盈利或亏损。
随着国家指导方针的倾斜，和国内大经济环境的变化，各类企业逐步从实业建设投向资本运作。当然，靠资本盈利必定比实业快速得多，但为何其失败比例如此之大，到底是哪些因素制约了海外并购的成功率?
根据美国龙门资本董事朱丽洁在《华尔街见闻》撰文提出的并购风险，并结合其他经验，概述了几点易被大家忽略的收并购风险。
一、金蝉脱壳。指收购标的企业将人力资源、管理团队、客户合约、技术专利等较难在财务数据中反应出来的重要资源，悄悄转出，使收购公司买到的仅是一个空壳。
因此，在并购合同中收购方可以要求标的公司保证，在尽职调查开始实施到并购合同签署期间，不可处分公司的任何资产或从事任何足以影响公司运营的行为，否则可按双方约定数额进行赔偿。
二、赢家诅咒和协同陷阱。收购方在竞价过程中，由于高估市场，或者同对手的不理性竞标，很可能以高出实际的价格收购。结果是市场整合后并不能达到预期，甚至整合失败。
为了避免这样的风险，公司在并购之时就应规划好并购之后的任务清单，此清单中要包含运营、会计、市场、人力等各部门的情况。任务清单按时间推进，并细化到部门的主要事件。
三、沉迷过往，某些企业在海外并购中只看到了大品牌的辉煌过去，却忽略了其未来发展潜力的评估。
其实公司管理层所面对的问题和“赢家诅咒”类似，就是如何能够冷静把并购成本和并购整合完成之后公司能获得的收益进行一个前瞻性的对比。从操作上来说，任何理性的决策需要建立在详实可靠的尽职调查以及管理层对市场和行业趋势的判断之上。
四、当地政府部门的批复。对于国外的很多大型企业、国资企业、上市企业、制造企业、资源类企业等，都不是我们有钱就可以收的。一般需要中国政府和外国政府的双方审批。
国内来说，一般根据项目、企业、国别地区等不同，需要发改委、商务部等审批，国企需要国资委，上市公司需要证监会审批。
从外国政府来看，还要先识别审批机构。根据交易的性质、大小和所涉及的法律不同，一般应考虑反垄断、国家安全、主管行业机构等几方面的审批。比如美国的外国投资委员会(CFIUS)是中美跨国并购中破坏力最强的部门。它可以以妨碍国家安全、控制国家商业等原因阻止一项收购项目的完成。
五、报表陷阱。财务报表是并购过程中首要的信息来源和价值判断依据，但并不能全面披露所有重大信息。并购方如不能够及时对一些重大事项给予足够的关注，将直接影响并购工作的展开，提高并购成本，甚至引发财务与法律的纠纷、并购融资的安排和整合的进程。
如能给出详细信息，则可作出更为周详的回答。

3. 企业并购失败的原因

并购失败的原因：1、企业在并购行为正式实施之前就决策不当；2、企业并购行为因决策不当导致支付了过高的并购费用，给企业造成了极大的财务压力；3、企业并购后对于并购企业与自己无法做到很好的整合。

4. 中国企业海外并购失败了吗

1，并购本身就有很大风险，被并购的企业往往都属濒临淘汰的产业，更是风险重重；
2，中国企业在并购时，有较多行政色彩，而对国际商业的规则认识不够深刻，比如欧美的劳工保障，知识产权保护等；
3，近年国际经济环境恶劣，更加大了并购后的企业发展难度；
4，中国企业在着眼“走出去”的时候，对自身发展的内部战略不清楚。一个企业从10亿走向100亿时，可能相对容易，一个家族式管理尚能应付，但从100亿跨向1000亿时，单单靠规模扩张是不够的，其管理和经营方式都要有本质提升，我认为国内企业在这方面尤其欠缺。所以，一旦并购，并购就立马成为木桶效应的短板，不仅没能开拓新的市场，反而引发原有系统的混乱。
我的浅薄之见，纯属自我体会，欢迎指正。

5. 企业并购失败的案例分析

失败案例：海尔&美泰

兼并背景

美泰公司是一家有着100多年历史、身价高达47亿美元的美国老牌家电企业，以生产吸尘器、洗衣机、电冰箱为主营业务，是美国家电市场的第三大企业，位居惠尔浦(Whirlpool)和力诺国际（Lennox）之后。 由于美泰公司生产成本过高，近年来业绩每况愈下，2005年美泰欲寻求收购公司。

 

海尔关注这一收购对象与其较早进入美国有关，美泰在美国当地市场的营销网络是最有价值的优势之一。

失败原因：

1）缺乏公关策略

美泰有着近2万名的员工然而海尔公司并没有将与员工的沟通作为其重要工作之一。

国际传播领域专家约瑟夫-布鲁曼菲尔德(JosefBlu-menfeld)，在海尔在竞购案还被国内看好时就作出此悲观预言：在竞购过程中，海尔暴露出了传播和公关方面能力的不足，将使未来的中国企业收购变得更加困难。

海尔美国公司发言人在被问到如何联系海尔管理层时，只撂下一句“我也不知道”就没了下文。而正是海尔(美国)拒绝了《DesMoinesRegister》(美泰所在Iowa州的地方媒体)的采访，从而给当地民众传递了一个负面的信号。此举引起美泰当地工人的不满。工会在跨国收购中是一支不可低估的力量，失去了工会的支持，海尔的竞购自然举步维艰。

布鲁曼菲尔德认为：“如果正确地向美国公众解释，我认为公众将会支持中国的加盟。但问题是这样的‘正确解释’几乎从未有过。中国没能使用公关策略去形成有利于自身的美国舆论。”

2）竞购价格过高

自从美国最大的白色家电制造商惠而浦加入美泰竞购战，提出13.5亿美元的收购价格后，价格就开始不断攀升。海尔选择了退出。惠而浦先后三次提高收购价格，最终以总报价23亿美元得到美泰的肯定。

3）整合面临困难

FTN Midwest证券分析师Eric Bosshard认为，虽然海尔对美泰有意，但可能在尽职调查过程中发现，整合美泰的工作过于艰难，所以只好中途放弃。如果海尔收购美泰，将面临在美国境内推广两大品牌的问题，为推广美泰品牌注入资金。

4）牵涉政治因素

海尔目前虽由私人管理，但仍然由国家控股。在各种媒体的渲染下，海尔被描述成危险的外国掠夺者，渴望从美国买家手里抢走有价值的资产。而与海尔并购案同时间的中石油并购案也被认为政治到因素，这成为收购失败的另一原因。

6. 企业并购失败的案例分析?

失败案例：海尔&美泰

兼并背景

美泰公司是一家有着100多年历史、身价高达47亿美元的美国老牌家电企业，以生产吸尘器、洗衣机、电冰箱为主营业务，是美国家电市场的第三大企业，位居惠尔浦(Whirlpool)和力诺国际（Lennox）之后。 由于美泰公司生产成本过高，近年来业绩每况愈下，2005年美泰欲寻求收购公司。

海尔关注这一收购对象与其较早进入美国有关，美泰在美国当地市场的营销网络是最有价值的优势之一。

失败原因：

1）缺乏公关策略

美泰有着近2万名的员工然而海尔公司并没有将与员工的沟通作为其重要工作之一。

国际传播领域专家约瑟夫-布鲁曼菲尔德(JosefBlu-menfeld)，在海尔在竞购案还被国内看好时就作出此悲观预言：在竞购过程中，海尔暴露出了传播和公关方面能力的不足，将使未来的中国企业收购变得更加困难。

海尔美国公司发言人在被问到如何联系海尔管理层时，只撂下一句“我也不知道”就没了下文。而正是海尔(美国)拒绝了《DesMoinesRegister》(美泰所在Iowa州的地方媒体)的采访，从而给当地民众传递了一个负面的信号。此举引起美泰当地工人的不满。工会在跨国收购中是一支不可低估的力量，失去了工会的支持，海尔的竞购自然举步维艰。

布鲁曼菲尔德认为：“如果正确地向美国公众解释，我认为公众将会支持中国的加盟。但问题是这样的‘正确解释’几乎从未有过。中国没能使用公关策略去形成有利于自身的美国舆论。”

2）竞购价格过高

自从美国最大的白色家电制造商惠而浦加入美泰竞购战，提出13.5亿美元的收购价格后，价格就开始不断攀升。海尔选择了退出。惠而浦先后三次提高收购价格，最终以总报价23亿美元得到美泰的肯定。

3）整合面临困难

FTN Midwest证券分析师Eric Bosshard认为，虽然海尔对美泰有意，但可能在尽职调查过程中发现，整合美泰的工作过于艰难，所以只好中途放弃。如果海尔收购美泰，将面临在美国境内推广两大品牌的问题，为推广美泰品牌注入资金。

4）牵涉政治因素

海尔目前虽由私人管理，但仍然由国家控股。在各种媒体的渲染下，海尔被描述成危险的外国掠夺者，渴望从美国买家手里抢走有价值的资产。而与海尔并购案同时间的中石油并购案也被认为政治到因素，这成为收购失败的另一原因。

7. 中国企业跨国并购走向成熟

出海，总要做好迎击风浪的准备。而对于发展中的中国企业来说，到海外并购企业，更显勇气和智慧。中国企业在实施走出去的战略中进行跨国并购逐渐走向成熟。
今年以来，在沿海经济大省山东已是捷报频传。据山东省商务厅介绍，鲁企海外投资的热情一直不减，今年前三季度共完成跨国并购项目14个，投资额达1.1亿美元，增长112%，涉及资源开发、机械、电子、化工、服装等领域。
其中，**天业黄金出资2441万美元收购**利亚明加尔金源公司51%股权，从事金矿勘探与开发，已探明金属量12.5吨，9月份已试投产;**集团出资980万美元收购**博杜安公司，获得16升及以上大功率发动机生产、研发能力和欧洲销售渠道;**天翔航空出资1000万美元收购**卓越航空发动机公司，获取对方先进技术，从事发动机整机及零部件生产制造。
而据**集团最新推出的《2009年第三季度中国并购市场研究报告》，今年第三季度中国并购市场共完成并购事件51起，虽然比上季度减少7.3%，而其中披露价格的39起事件并购总额比上季度增长63.3%。在9起披露价格的并购事件中，总金额环比增长83.5%。中国企业海外并购领域除传统的能源、矿产等行业外，逐步扩展到服务业、清洁技术等行业。
如今，中国企业不但开始了其寻梦之旅，而且逐步从过去国际经济游戏规则的受制者，尝试转变到规则制定的参与者。从过去被动参与全球化，到主动参与全球化。各个产业发展都已经高度全球化了，一个国家的产业只有在全球吸纳资源、整合资源、融入全球产业链，才能真正发展。只有在全球产业链中提升，才能增强全球竞争力，而开展跨国并购是必由之路。
当然，中国企业海外并购的进程并不顺利，这也是自然法则，学费总是要交的，而且可能不止一次。在回顾中国**集团过去几年来的海外并购历程时，中国**股份有限公司副总裁李*林概括了他对跨国并购的感悟：“互利共赢，和谐发展”是跨国并购必须坚持的基本理念;跟踪研究，准确评估，知己知彼，慎谋善断是并购成功的关键;促进多元文化融合，坚持管理创新是企业持续发展的推动力;一支高素质的、经验丰富的并购和运营团队是开展跨国并购工作的基础;国家强大的政治经济实力及政府的全力支持是海外并购成功的前提。此谓真言。

8. 被并购中国的企业有哪些

1、福建南孚电池 ------------ 美国吉列公司 
　　
　　　　2、河南双汇肉制品 ------------ 美国高盛集团 
　　
　　　　3、黑龙江哈尔滨啤酒 ------------ 美国AB(百威啤酒) 
　　
　　　　4、黑龙江佳木斯联合收割机 -------------美国约翰迪尔 
　　
　　　　5、福建雪津啤酒 -------------比利时英博 
　　
　　　　6、四川双马集团 -------------拉法基 
　　
　　　　7、深圳发展银行 -------------美国新桥 
　　
　　　　8、G华新 -------------HOLCHIN B.V 
　　
　　　　9、G东睦 -------------睦特殊金属工业株式会社 
　　
　　　　10、华润锦华 -------------华润轻纺 
　　
　　　　11、桦林轮胎 -------------新加坡佳通轮胎 
　　
　　　　12、江苏无锡威孚 -------------德国博世 
　　
　　　　13、西北轴承 -------------德国FAG公司 
　　
　　　　14、锦西化机 -------------德国西门子 
　　
　　　　15、TCL国际电工 -------------法国罗格朗 
　　
　　　　16、上海轮胎橡胶 -------------法国米其林 
　　
　　　　17、上海贝尔 -------------法国阿尔卡特 
　　
　　　　18、深圳赛格三星 -------------韩国三星康宁 
　　
　　　　19, 德龙钢铁-----------俄罗斯第二大钢铁企业Evraz 
　　
　　　　20.统一石化----------英荷壳牌 
　　
　　　　21.娃哈哈--------达能
　　
　　　　22。乐凯---------日本

　　　1 美加净：该品牌原占有国内市场近20%的份额。1990年，上海家化(29.41,-0.66,-2.19%,吧)与庄臣合资，“美加净”商标被搁置。上海家化于1994年出5亿元收回美加净商标，但已失去了宝贵时机。 
　　
　　　　2 中华牙膏：1994年初，联合利华取得上海牙膏厂的控股权，并采用品牌租赁的方式经营上海牙膏厂“中华”牙膏，如今，中华牙膏在市场上的份额已少得可怜。 
　　
　　　　3 活力28：1996年，与德国美洁时公司合资后，双方规定的合资公司洗衣粉产量的50%使用“活力28”品牌的承诺没有兑现，前3年共投入1.84亿元用于“活力28”宣传的广告费用也成了一纸空文。“活力28”这个知名品牌从人们的记忆中渐渐消失了。 
　　
　　　　4 南孚电池：自1999年9月起，通过数次转让，2003年，72%的股权落入吉列手中，吉列的金霸王电池进入中国市场10年，市场占有率不及南孚的 10%。而南孚被吉列控制后即退出海外市场，一半生产能力被闲置。如今这一曾经占领了大半个中国市场，中国第一的电池品牌已经不属于民族品牌了。 
　　
　　　　5 乐百氏：2000年，乐百氏被达能公司收购，现在乐百氏品牌已基本退出市场。此外，达能还在中国收购了上海梅林(8.89,0.00,0.00%, 吧)正广和饮用水公司50%股权，汇源果汁22.18%股权。还在乳业收购了蒙牛50%股权，光明20.01%股权。这些企业都拥有中国驰名商标，是行业的排头兵。